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Googleの組織マネジメント

Googleの組織マネジメント

昨日の記事のようなサービスを無料で提供しているグーグルは、とてつもない高学歴集団として有名です。

特に開発部門では、とにかく頭の良い技術者を集めるという方針の下、博士号を持ったエンジニア達がごろごろいるとのこと。

開発に携わる技術者の数は、数千人と言われています。

このような天才集団から、創造性溢れる商品が次々と生まれているわけです。

日本ですと、一般的な企業では、その年の新入社員の中で将来の経営陣候補が数人ほど、残りは(中間)管理職候補、もしくは兵隊候補としての入社かと思います。

大学で体育会系スキー部に所属し、一般の会社に入るケースでは、まずは兵隊候補で、能力がある場合は管理職候補になるものと思います。

日本の仕組みは、(大企業の場合)入社時に将来がある程度色分けされていて、比較的少数の指導者層が形成されていくケースが多いと思われます。

大部分の社員は、トップダウンで下りてくる指示によって、仕事を行っていきます。

トップがこけると、皆こけてしまう仕組みに見えます。

天才集団であるグーグルは、頭のいい人達を集めているだけでなく、その人達の才能をフルに発揮させるような組織作り(正確には、組織を作っていないこと)を行っています。

その仕組みのポイントは、

①自分が面白いと思うプロジェクトを立ち上げられる、もしくは、自由に参加できる。

②プロジェクトの進捗状況を適宜報告する。

③提案内容や進捗状況は、開発陣数千人に公開・共有され、エンジニアである同僚によって評価を受ける。

④経営陣は、エンジニア個人と直接意見を交わしながら、彼らの意見を集約する形で、決定を行っている。

⑤エンジニア同士が、いつでもディスカッションできるような職場環境を維持している。

というもので、創造性を重視する職場としては、理想的な感じです。

少し古い記事ですが、

そして、最も気になるポイント、エリック・シュミット氏は一体どのようにGoogleを経営しているかというと、まず会議では「何が起きているの?」とみんなに尋ねて、それから「私はこう思うけど?」といって反論や意見をしばらく待つ。そうするとそのうちいろいろな意見が出てきて、結果的に参加している人みんなを巻き込んだ議論になればOK。その中には間違っていることもあれば、正しいこともある、そしてその過程で学ぶ。ひととおり意見が出てきて、話を聞き終えたら最後に「ほとんどの人が私を正しいと思うようだから、では私の意見の通りにしよう」あるいは「私が間違っているのか?」とみんなに聞いて、みんながそうです、と答えれば「ではみんなの言うとおりにしよう」というように決めていくそうです。

この会議のやり方の根本は、「集団の方が個人より優れた判断が出来ると信じている」点にあり、エリック・シュミット氏は「集団は個人より賢い」と信じているそうです。それを指し示すかのごとく、エリック・シュミット氏自身はもうここ何年も新しいアイディアを出していないとのこと。しかし、社員は常に新しいアイディアを提案してくるため、提案されたらすぐに「すばらしい、それつくってみてよ!」と言うことにしており、しばらく経ってから「この前言っていたあれはできたかい?」と聞く。あるいは「あの件はどうなっているの?」とメールを送るそうで。このようにして社員からのアイディアを覚えておくようにするのが経営のコツだそうです。確かにGoogleのサービスのほとんどは「就業時間の20%を自分の好きな研究などに費やす」という20%ルールから生まれており、そういう意味では有効な方法なのだと思われます。

つまり、リーダーにとって大事なのは「聞くこと」と「聞いたアイディアを結びつけること」、そして「創造的な人たちが話し合える雰囲気を作ること」の3つ。(GIGAZINE



以下は、「Googleにおける開発組織マネジメント」(岡田正大、2007)より。

例えば、あるエンジニアは私にこういった。「入社第1日目から今まで、上司から所属部門や業務内容を指定されるといったことは一度もないんです。すべて自分で決めています。配置転換という概念もありません。プロジェクトがいやになれば、いつでも辞めることが許されています。

 2000名(筆者注:2007年当時)のエンジニア組織で、ここまでの裁量を与えてカオス(混沌)が生じないのは一体なぜなのか。


(中略)

 「2000名超のエンジニア組織で、ここまでの裁量を与えてしまってカオス(混沌)が生じないのは一体なぜなのか。」これが今回の問題意識である。情報共有のもたらす効果について、何回かに分けて考えてみる。

 また、日本の企業に何かしら示唆を与えるものはないのか、移転や学習が可能な考え方があるとすれば、それはどのような条件の下でなのか、ということも念頭に置いておこう。

 問題意識を改めて記述すれば、2000名を超える技術者集団が新たな製品やサービスを創造し続ける上で、いわゆる業務分担がすべて自発的な意思のみに基づいて行なわれ、上司による指示や人材配置がなされない。しかし結果としては高い効率と効果が実現しているのはなぜか、ということである。

 はるかに小規模なベンチャーであれば、階層構造のない少数精鋭のプロ集団による全力疾走で、まさにscrappy & entrepreneurial(活性の高い血気盛んな状態、リアルタイムにことの良し悪しを判断して疾走する感覚)という状況が実現するだろう。しかし2000名超という規模で考えると、やっぱりそこに秩序の形成による制御が必要だろう、指揮命令という機能が必要なのでは、と考えたくなる。

 しかしそうした伝統的な階層型統治を排除するマネジメント政策が「完全な情報共有の制度化」と「ハッカー倫理の温存」(注)ということになる。ハッカー倫理とは、「リナックスの革命 ―ハッカー倫理とネット社会の精神」(ヒネマン2001)に詳しく、「ウェブ人間論」(梅田望夫2006、p195-196)では「ハッカー・エシックス(hacker ethics)」として次のようにまとめられている。1)自らの創造性への誇り、2)好きなことへの没頭を是とする、3)報酬よりも称賛を大事にする、4)情報の共有を大変重要なことと考える、5)やや反権威的。上記のような特徴を持つ一種の気概のようなもの。

 ハッカー倫理とは、オープンソースコミュニティの根幹を貫く価値観であり、グーグル社内では、それを営利企業内の開発組織コミュニティに温存し、結果として共有された価値観やプログラマー組織としての秩序が生じている。

 伝統的な階層型統治構造の下では、組織の各部署・構成員に対し、全社目標の中で果たすべき役割が細分化されて設定され、上位の権威者から付与される。またそれらの役割がすべて足し合わさって初めて全体が完結するので、ここに各人の役割責任を特定し固定する必要が生じる。

 一方グーグル社内では、個々のエンジニアが自分自身の能力を最も効果的に発揮できる役割を自分で探し出し、自分の興味関心の充足度も最大化しようとする。これによって高度な適材適所が自発的に実現する。能力の評価は本人が最も正確に行なえる、という信頼が同社マネジメント層にある。また、前回までに述べた情報共有のしくみが、この本人主体の仕事の決め方でも威力を発揮する。グーグルレジュメやWeekly Report等の媒体により、誰がどこでどのような領域の開発を行なっているかが全員に共有されているからだ。自分の能力が最高に活かされる場を自分の力で発見でき、そこに容易にアクセスできる。

 逆にそのプロジェクトに熱意を失えば、いつでも抜けて他のプロジェクトに移ることも許されている。「優秀なエンジニアが興味や熱意を失うということは、そもそもそのプロジェクト自体がものにならないか、たいしたことがない、ということの証左だ」(インタビュー回答)という考え方である。こうしてプロジェクトは上位の権威者による撤退意思決定などとは無縁の状態で、自然に淘汰され、最も筋のよいプロジェクトが有力エンジニアを吸引し続け、彼らの熱意を喚起し続けていく。結果として、そのプロジェクトは存続し、人材最適配置と各エンジニアの高い動機付けが両立することになる。

 高い動機付けを維持するのに一役買っているのが、同社の評価制度である。あるプロジェクトマネジャー(元プログラマー)の一言がその精神を象徴している。「エンジニアにとって、技術のわからない上司に評価されることなんて真っ平ごめんなんだ。だから自分の技術をよく理解している同僚の評価が重視されてる。これが一番納得できる。自分も他のエンジニアも。」自己評価が約5割、同僚による評価が約5割、少々プロジェクトマネジャーによる調整の余地がある程度、ということだ。

注)ハッカーとはプログラミングを心から愛する人々を指す。他者のシステムなどに侵入する悪意のプログラマーはクラッカーと呼ばれる。


(中略)

 前回に述べた情報の徹底共有が可能にする「人材の最適配置と高い動機付け」の下で、様々なアイデアが創造的サービスに結実していく。そのプロセスの特徴をひと言で表現すればそれは「自然淘汰」ということになる。今回のインタビューで最も頻繁に聞いた言葉が実は「natural selection(自然淘汰)」であった。

 人の能力と、事業アイデアのそれぞれが自然淘汰にさらされる仕組みが社内に組み込んである。人の能力に関しては、前回評価制度のところで述べたが、情報共有の仕組みによって誰が何をやっているかが全員に筒抜け状態の下で、個々人の技量や能力に対する同僚の評価が形成され、それが人事上の評価に直結している。つまり、エンジニアコミュニティ内部で能力が自然淘汰され、その結果がそのまま人事評価に反映される制度になっている。

 事業アイデアの自然淘汰もしかり。すでに紹介したアイデアMLやエンジニアの自由なプロジェクト間の移動(特にプロジェクトから抜ける自由の保証)、さらに対外的にはアイデアラボによって、事業アイデアは自然淘汰されていく。個々のエンジニアが自分自身の興味関心に合致するような行動を取ることによって、全体としては最も効率の良い取捨選択が行なわれる。

 こうした自然淘汰は、伝統的な階層構造型統治(ヒエラルキー型)の下での、権威者による上意下達の構造によらず、いわば平等な個の集合体の中で、市場原理に基づいて経営資源が最適配分されていく仕組みが企業内で実現していることを意味する。この手の社内市場による経営資源配分に関しては、理論的主張はいくらでも可能だが、それを文字通り実践して成果を出している例は稀であろう。


グーグルの秘密は、①天才を集めていること、②価値観が共通していること、③その才能を最も活かすすべが、(情報共有という手段を通して)彼らのプライドを刺激し(くすぐり)、やる気を高めていること、にあるように思えます。

日本のように、その人が何ができるかが評価されず、得体の知れない「コミュニケーション能力」ばかり強調され、(博士号所持者やアスペ気味の人など)変わり者、異分子を排除しようとする会社の仕組みでは、独創性などとても生まれてこないと思います。

ただ、間違ってはいけないのは、「だからアメリカ型の教育制度をマネしよう」とは考えない方が良いと言うことです。(そういう短絡的な主張は、ものすごく多いです)

アメリカ型は、トップ層のレベルは極めて高いですが、中間層以下は悲惨な感じがあります。

事務的な作業など、ミスだらけです。

おつりなどしょっちゅう間違えます。(ヨーロッパの人は、わざと間違えますが、アメリカ人は単純に計算を間違えます)

日本の特徴は、ほぼ全員が読み書きそろばん的な最低限のことができて、かつ勤労意欲が高く、とりわけ中間層のレベルが高かったことだったわけですから、(独創性を求めて、その代償として)労働レベルの水準を失うのは、大きな間違いだと思います。

方向性としては、過去の教育の自由化で失いかけている「学力」と「勤勉性」を回復させつつ、トップ層の能力をどれだけ生かせる仕組みを作れるか、ですよね。


また、グーグルで行われている、十分なディスカッションを通して物事を決定していくというプロセスは、とても大事だと思います。

前例のないところでの判断は、過去の類似経験(文献を含む)からの推測(仮説)と、そこから導かれる見通し(予測)をもとに行われます。

(検証により)間違いと判断されれば、フィードバックがかかり、仮説の修正を行っていくわけです。

ただ、その過程にも多大な費用と労力が掛かるわけで、できれば最初の判断をミスしたくない訳ですね。(決定的な機会損失につながるかもしれませんし。)

その見極めに当たって、自分の過去の経験だけでは足りないことが多いので、周囲の人たちの経験を加え、専門家に聞き、ある程度の予備調査を行った上で、決定するわけです。

集団の経験を寄せ集め、統合することで、最初からより正解に近い決定を行える「可能性」が高まるわけです。

そのためには、①(使えるものかどうか)経験の質を吟味し、②(使えるものであれば)それを適切な方法で統合して、③真実により近づく、という手順を取ります。

このプロセスは、個人個人の主観(思い込み)をできるだけ排除するプロセスとも言えます。


基礎スキーで言えば、個人の狭い経験のみに立脚した仮説が立てられ、きちんと検証を受けないままに、教程として適用されているという不具合があります。

競技スキーで言えば、個人個人の経験を(吟味した上で)統合・理論化する動きすら無いこと。

大部分の人からは発言がなく、一部の勇気のある人が時々発言し、その他の人は何となくそれに従って、全体が動いたり、動かなかったりという、以心伝心的な、アメーバのようなわかりにくい状況です。

端的に言えば、正しい方向性を示せるリーダーが存在しない状態です。(本来は、SAJがその役目を果たすべきですが、してこなかった)


グーグルの話しも、いろいろ参考になりますね。

(まさか、グーグルをスキーに関係させるとは!という感想をお持ちの方・・・予想が甘いです(笑))

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Author:ジュニアスキー
子供が小1の冬に家族でスキーを始め、すっかりその魅力にはまっております。小4から地元のスポーツ少年団に所属し、競技スキーを始めています。(現在中3)
ジュニアアルペン競技の情報ブログとしてスタートし、最近ではスキー全般、その他に関する話題も扱っています。
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(2009年7月25日開設)


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